流程优化的七个步骤
流程优化的七个步骤，在职场上我们难免遇到很多的坎坷，关于这个问题法律也有明确的规定，不拘小节才能够进步，职场上的人也是形形色色的，以下是关于流程优化的七个步骤，你学会了吗？
流程优化的七个步骤1 1、组建流程优化组织
业务流程优化工作是一项系统而复杂的工作，在决定进行流程优化前应该成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。咨询顾问应对流程优化小组成员进行流程管理专业知识培训，确保小组成员掌握流程梳理、流程分析、流程设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能。
2、流程调研
流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程存在的问题，确定流程优化后要达到的目标。一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，同时，由于企业原有业务流程的不明确性，同一业务的执行者对流程的描述也存在着差别，这就使得对流程的梳理工作变得更为复杂。
3、流程梳理
对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等。流程梳理工作本身的’价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化，同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程优化工作奠定基础。
4、流程分析
对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。
5、设计新的流程
经过流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。新流程模型构建后应与IT技术相结合，使软硬件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的IT系统中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过IT技术及时汇总、处理、传递，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节。
6、评价新的流程
根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后新流程进行评估，主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估，即“双效”评估。
7、流程实施与持续改进
业务流程经过“双效”评估后，应该进行流程的运行实施，在实施业务流程的过程中，应进行总结完善、持续改进，也就是说，流程优化是一个动态循环过程，流程分析、流程设计、流程评价、流程实施、流程改进再进入下一次分析、设计、评价、实施、改进，也是一种动态的自我完善机制。
流程优化的七个步骤2 1、以流程为导向
改变原有的职能导向管理模式,根据流程的要求设置相应职能岗位,而不是根据现有的职能岗位设计流程实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变,提高业务流程的运转效率,从“流程”出发调整岗位职责部门职责及绩效考核指标
2、基于现实
业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础资源能力现状同时,应走出办公室,亲身体验,绝不可少数人闭门造车
3、循序渐进
业务流程优化是一个渐进式的过程,不可能一步到位业务流程优化的基本过程是:现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善这样循环往复的过程,在此过程中不断进行改善,从而最终达到最优设计
4、面向客户
流程的客户是使用流程产出的外部组织内部部门或个人,流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求比如订单处理流程是满足客户对订单涉及的产品服务质量交货期的要求招聘及培训流程是向相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等等
5、结果导向
客户是流程的终点,流程绩效应是客户意志的体现,流程产出应符合客户要求,流程的各组成要素及相互关系应以最快速度最低成本最小风险和最高品质的确保流程产出
6、职责完整性原则
尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能,明确流程节点之间的相互协作关系,这样才能打破部门间的壁垒,减少协调工作量因此,流程优化应根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解和并归,将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或同一个部门
7、并行原则
在流程执行过程中,应尽量缩短业务处理时间,对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展,这样可以缩短流程各个节点之间的等待时间让流程后续过程中的有关人员参与前段过程,如果没有必要参与,也将前端信息及时传递给后续过程的参与者,消除信息孤岛,从而使节点之间进行良好的对接
流程优化的七个步骤3 一、若干种职位组合成一种职位
我的理解：尽量减少分工，从而减少流程流转的步骤。能一个人干的事儿，别整俩人。
二、工作人员有决定权
我的理解：授权，充分的授权。让做事的人对自己做的事有足够的决定权，这样，流程才能真正流动起来。否则，遇到芝麻大点事儿就得请示汇报的，效率怎么高的起来？
三、业务流程中的各步骤按自然顺序进行
我的理解：“自然顺序”四个字是关键，自然顺序是业务本身的顺序，不是部门设置的顺序，也不是资源供应的顺序。“自然顺序”看似简单，其实必须基于对流程的真正的理解，才能把握。
四、减少检查和控制
我的理解：谨慎对待在流程中设置检查和控制环节。也就是说，只做真正有价值的检查和控制。这里的有价值，指的是。（当然，给某个人或者某个部门审核一下，只是作为一种分担责任的形式，这就是流程环节设置的畸变了。）
五、业务流程有多种多样
我的理解：流程有很多“例外”，如何对待例外？不要把流程“做死”，要留个“气口”。当然，灵活性和规范性之间的平衡点比较难找，如何设置支流程本身也是需要很高的技巧的，这是高端要求，做不到，倒是可以不用强求——先固化再僵化再优化嘛。
六、哪里最合适，就在哪里安排工作
我的理解：这个属于比较高的要求了，所谓“合适”者，实在是比较主观的原则，如何运用，只能具体情况具体对待了。
七、最大限度地减少调整工作
我的理解：保证流程的平稳性，减少变动。
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