关于苏宁和京东问题，今日，楚明抽点时间整理一些答案，一起看看吧！
一、成立时间
1、京东：1998年6月18日，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。
2、苏宁：创办于1990年12月26日，总部位于南京。
二、组织结构
1、京东：旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。
2、苏宁：除了设立商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，还设立红孩子、PPTV、满座网、电讯、物流、金融、Laox等八大直属独立公司。
三、经营范围
1、京东：计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等，共13大类3150万种SKU的商品。
2、苏宁：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务；计算机软件开发、销售、系统集成；百货、自行车、汽车的连锁销售；实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，经济信息咨询服务；微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售。
参考资料来源：百度百科-京东（自营式电商企业）
参考资料来源：百度百科-苏宁云商集团股份有限公司
苏宁易购和京东哪个更靠谱
苏宁易购比较好，售后方便。苏宁易购集团股份有限公司创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。截至2019年，全场景苏宁易购线下网络覆盖全国，拥有苏宁广场、苏宁易购广场、家乐福社区中心、苏宁百货，苏宁小店、苏宁零售云，苏宁极物、苏宁红孩子、苏宁体育、苏宁影城、苏宁汽车超市等“一大两小多专”各类创新互联网门店13000多家，稳居国内线下网络前列。苏宁易购线上通过自营、开放和跨平台运营，跻身中国B2C行业前列。线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
京东苏宁大战谁赢了
在电商大节618来临之际，关于苏宁勒令商家禁用京东物流，否则直接关店消息，在互联网上广泛传播。从截图上看，苏宁员工直接告诉所有商家，“各位，禁止使用京东的物流发我司销售订单，一旦发现后期按照规定则中心宣传其他销售渠道进行处罚，每次处罚24分，望周知”。
这并不是苏宁和京东之间的第一次电商大战了，此前苏宁与阿里联姻，就被说是孤立行业老二京东的行径。
苏宁老总张近东当初曾豪言：“如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”但是现在京东的市值已是苏宁的四倍了。
当初远远落后的京东是如何反超苏宁的呢？
最早的电商大战发生在国美和苏宁之间，但是2008年11月黄光裕被拘后，国美对苏宁的威肋基本解除，可以说之后是苏宁发展的大好时期。
经过几年的发展，到2011年了，苏宁的营收、净利润分别达到938.9亿和48.2亿。同期国美营收、净利润分别为598亿和18.4亿。
而那个时候阿里和京东还没资格被苏宁视为“对手”。2011财年阿里营收、净利润分别为119亿和16.1亿；当年自营收入占比99%的京东，营收看起来高些，2011财年达211亿，但却亏损了12.8亿。
但是到了2012财年，苏宁营收同比增幅仅为4.76%，扣非净利润则大跌45.6%至25.15亿，2013年扣非净利润跌到3.07亿，2014年、2015年、2016年扣非净亏损均超过11亿。
这是为什么呢？
2012年上半年，苏宁易购实现销售额52.8亿，为完成全年200亿的销售目标，苏宁易购三管齐下：一是垂直并购，最大的一桩是收购母婴电商“红孩子”；二是品类扩张，图书、百货、酒水、食品等；三是开放平台招商。
2012年8月，京东挑起价格战“未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”，苏宁的回应则是“价格必然低于京东，价差双倍赔付”。
张近东和刘强东上演的这场“双东戏”，赚足了国人眼球，让“上网买电器”这一概念深入人心。只可惜，最终真正的受益者只有京东一家。
仔细看一下，苏宁的毛利润率几乎没变，扣非净利润却下降45.6%，通过比对发现，在营收增长不到5%的情况下，2012年“广告促销费用”同比增幅32.6%；“租赁及仓储费”同比增长24.6%；“其它费用”增幅36.3%；“人员费用”增幅14.6%，这四项费用合计共增加了23.1亿元，刚好与扣非净利润下降数额相当。
京东苏宁易购官网商城
区别:
1、配送范围、配送方式:苏宁范围大，京东快速
苏宁和京东都有网站自营的物流系统，京东快递凭借良好的服务和快速的配送成为诸多消费者的最爱。苏宁快递速度尽管受到很多人诟病,不过网站是国内快递拍照最多的电商。
2、价格方面:不同地区价格不同
总体来说,京东和苏宁两家网站上,同一个地区的大家电价格差别很小。
两个网站都有自己的优势品牌,比如格力、小米产品价格在京东更低,而海尔、长虹等品牌苏宁的价格更实惠。
3、支付方式:京东更多样
苏宁分期付款接受光大、工行、招商、广发四家银行,而京东目前只接受京东自家贷款平台京东白条。
扩展资料:
京东与苏宁的发展模式:
苏宁易购的线下模式基本思路就是开店，品牌入驻，然后收租金，利用付款周期赚现金流差额投资物业。而随着电商的冲击，苏宁开始做电商平台。
京东的发展模式就是线上的自营自销，京东并不像淘宝只依赖平台，而苏宁易购作为电商平台苏宁的品类不如深耕多年的京东多，然后在购物体验上面也不如已做了多年的京东好。而且京东经营模式的长处在于自营商品质量和自有的物流配送体。
参考资料:百度百科 京东商城
百度百科 苏宁易购
苏宁为什么干不过京东
苏宁败就败在我们中国很多大企业的通病“够买足球队”苏宁其实是一直是长期赔钱的，从2014年 2020年连续亏损超过160多亿。苏宁流动资产是1072亿，但是苏宁的负债却是1100亿，已经是资不抵债了！
中国四大电商:天猫、京东、拼多多、苏宁易购。前三个都是赚钱的，天猫一年营业额是2.68万亿，京东是2万亿，拼多多是1万亿，而苏宁易购只有3700亿。
最近苏宁也在出售自己20-25的股权就可以看出苏宁缺钱了，曾经的风云人物百亿富翁张近东最近的日子确实是不好过的。
从以上数据可以看出苏宁为什么干不过京东，答案是:经营上肯定是失败的，一个传统卖货的企业出现连续的亏损又没有现金的话就像人没有血液一样慢慢就变成昏迷状态！
苏宁不是败给了京东，而是败给了自己！负债超过1361.4亿的苏宁，已经到了最危急的时刻了，可以说现在苏宁已经到了绝境了。张近东相比于刘强东，实际上是拥有先发优势的，不过最终败下阵来，现在苏宁易购只能断臂求生，张近东只能质押股份、苏宁易购只能卖掉股份，用这种方式来拯救苏宁。
张近东两次绝佳机会，遗憾没能大成
当年3C领域的老大是国美，京东、苏宁啥的都得靠边站，尤其是收购永乐电器之后，黄光裕的国美可谓是如日中天，那时候刘强东、张近东都只是行业的配角。
黄光裕收购国美之后，曾经一度非常信任永乐电器的陈晓，自己担任董事长，陈晓担任新国美总裁，两个人事实上貌合神离，尤其是陈晓作为失败者被招安，心里难免有不平。在黄光裕入狱之后，陈晓开始了夺权之路，之后就是黄光裕的妻子杜娟和陈晓内斗，直到杜娟帮助身陷囹圄的丈夫抢回了国美控制权。
这期间是苏宁最好的机会，张近东也借此机会不断高速成长，瞬间成为国内3C领域的第一大龙头，苏宁线下不断扩张，几乎在全国各大城市逐渐铺开了，眼看着苏宁这事儿就要成了，遗憾的是这只是挑战的开始。
刘强东逐渐带着京东转型，互联网时代来临了，重仓投入物流，摒弃了传统的线下模式，用大仓储的大物流方式，取代苏宁、国内的门店小物流方式，京东这种方式取得了资本市场的广泛认可，采用互联网模式的京东获得了高速发展，尽管大力布局物流的京东相对于淘宝是重模式，但是相对于国美、苏宁这种传统线下模式，京东的模式要轻了很多。
对于很多用户来说，京东的物流周期是大家能够接受的，苏宁线下模式提升了配送效率，但是确实也增加了成本，在效率和价格进行抉择之前，用户一定会选择优势更明显的一个。在阿里加持之后，苏宁线上线下融合的方式，也得到了高速发展，这时候就进入了第二个时期。
苏宁和京东进行价格战，刘强东不怕，因为有了资本的加码，京东总是能够融资到很多钱，苏宁面对弹药充足的京东，基本上是毫无还手之力，尽管在阿里的帮助之下，苏宁也跟京东打得很焦灼，不过阿里毕竟有自己的业务，不会加大码让苏宁跟京东挑战，阿里巴巴还是把重心都放在了天猫上。最终苏宁跟着京东打价格战，反而失去了自己的优势，跟着别人的节奏走路，反而把自己弄得非常被动。
国美和京东，其实是苏宁的两次绝好的机会，只不过苏宁都没有抓好，张近东在苏宁的战略决策上，可以说是方向是正确的，但是具体的策略是错误的。尤其是在选择跟竞争对手竞争之后，苏宁把太多的精力分散到足球、 体育 领域，这些非核心业务烧掉了不少钱，反过来又拖累了苏宁本身的核心业务。苏宁足球，实际上就相当于张近东给儿子张康阳一个锻炼的机会，张康阳取得了一定的成绩，但是代价也是惨重的，给太子练兵，可惜的是苏宁的家底没有身后到那种程度。
谈论苏宁易购，人们一般都会把它跟京东做比较。
因为它们诞生的时间相差不远，且自诞生起，就一直缠斗不休，彼此互不服气。但是，超过15年的争斗，如今以“京东完胜、苏宁完败”告终。
我将两者不同时期的关系作个简单的梳理分析：
苏宁干不赢京东，如今被互联网抛弃，原因很多，教训也很深刻。个人认为主要的有三点：
（一）核心原因是： 苏宁电器线下资产过重，线下与线上并没有实现互相补充、互相成就的商业闭环，反而是互相消耗和拆台 。
（二）第二个原因： 苏宁的主业无法聚焦，让消费者无所适从 。
苏宁电器好像啥都是：3C大卖场、电商平台、足球俱乐部、金融平台……，但是好像啥都做不精，除了大卖场规模还可以外，其它的都很散乱，进不了前三名，最终让消费者抛弃。
（三）第三个原因是 战略失误，盲目扩张，过于追求规模效应，却疏忽了核心盈利模式的培育和打磨 。
苏宁有了几千家线下电器大卖场，却雄心勃勃、大费周章地计划在全国搞数万家“ 苏宁小店 ”。苏宁小店，看上去很美，实际上是鸡肋，投入了几百个亿，结果反响冷淡、合作者抱怨连连。强行推进，无异于南辕北辙、深陷经营泥淖，陷入“开店—关店”的怪圈，最终不得不黯然收场。
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