竞争力分析模型
竞争力分析模型，在职场上难免遇到很多的坎坷，想要努力向上爬就要做好万全的准备，学会与不同的人交往是职场的必修课，要积极保持人际关系，学会竞争力分析模型，职场达人非你莫属！
竞争力分析模型1 罗斯查尔德竞争对手分析模型
罗斯查尔德（Rothschild）现在比较常用的竞争对手分析模型，其是在 1979年设计的分析框架。他把必要的信息分成五个相互独立的部分，分别用来评估竞争对手的创意和设计能力、生产能力、市场能力、财务能力和管理能力，各项竞争对手能力下又包含具体核心的内容。具体内容详见下图竞争对手的竞争力分析模型。
A、创新和设计能力
1、技术资源a. 技术理念b. 专利和版权c. 技术复杂性d. 技术一体化
2、人力资源a. 核心人物和技能b. 外部技术群体的使用
3、研发资金a. 研发投入总额b. 占销售额的百分比c. 整个时间范围内的一致性d. 内部集中e. 政府扶持
4、技术性策略a. 技术专业化b. 技术能力c. 资源能力d. 时效性：开始、仿制
5、管理过程a. 全面质量管理或6西格玛b. 质量屋
B、生产能力
1、实物资源a. 能力b. 厂房（1）大小（2）地理位置（3）使用年限c. 设备（1）自动化（2）维修（3）灵活性d. 工序（1）独立性（2）灵活性
2、人力资源a. 主要人物和技能b. 工作队伍（1）技能组合（2）统一 3、供应商a. 质量b. 能力c. 承诺
C、市场能力
1、销售队伍a. 技能b. 规模c. 类型d. 地理位置
2、分销网络a. 技能、b.类型
3、服务和销售政策
4、广告a. 技能、b.类型
5、人力资源a. 主要人物和技能b 人员流动
6、资金a. 总额b. 随时间变化的一致性c. 占销售额的百分比d. 薪酬体系
D、财务能力
1、长期a. 负债/资产比率b. 负债成本
2、短期a. 现金或现金等价物b. 贷款额度c. 负债类型d. 负债成本
3、清算
4、经营回报a. 边际利润b. 利润c. 现金流d. 销售、资产、营销支出的回报e. 存货、应收帐款调整
5、人力资源a. 核心人物和技能b. 人员调整/流动
6、财务评估系统a. 预算b. 预测c. 控制
E、管理能力
1、核心人物a. 企业核心任务制度的目标和优先次序b. 价值c. 薪酬体系
2、决策a. 决策层次b. 决策类型c. 决策速度
3、战略规划a. 计划的类型b. 计划的重点c. 计划的时间跨度
4、人员配备a. 员工资历和人员流动b. 员工经验c. 职务调动政策
5、组织a. 集中程度b. 职能划分c. 人员使用情况竞争对手分析模型
除竞争对手分析模型企业还需了解的五个方面：
结合上述竞争力分析模型的五个维度对市场竞争进行分析，我们企业必须了解竞争者的五个方面的问题:
1)谁是竞争者?
2)它们的战略是什么?
3)它们的目标是什么?
4)它们的优劣势是什么?
5)它们的反应模式是什么?
竞争对手四种反应类型
每个竞争者都有一定的经营理念，某些内在的文化和某些起主导作用的信念，大多数竞争者的反应类型有以下四种：
从容竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。原因可能是竞争者的资金不足或感觉顾客忠于它；选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应。我们要了解竞争者会在哪些方面作出反应，为公司提供最为可行的攻击类型。
凶狠型竞争者：这类公司向其所拥有的领域发动的进攻都会作出迅速而强烈的反应。
随机型竞争者：一个竞争者并不表露可预知的反应模式。许多小公司者是随机型的竞争者，他们的竞争行踪是捉摸不定的。
竞争力分析模型2 运用7s模型可以从不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。
7s——战略
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件。
“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
7s——结构
结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的`有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
7s——制度
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。
3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
7s——风格与共同的价值观
风格。 Thomas J、Peters和 Robert H、Waterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。
共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：
-对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。
-企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。
竞争力分析模型3 五种竞争力模型的方法
1、行业竞争对手
现有公司间的竞争力是五种力量中最强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
2、新进入者
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其作出的反应。
3、替代产品
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
4、供应商
如果供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，那么供应商就会成为一种强大的竞争力量。
5、购买者
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折扣让和其他一些有利的条款。
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