团队管理经验分享

团队管理经验分享团队管理经验分享。大部分的工作者都是从低做起,一直往上爬,爬上管理层的这个位置。经验都是从零积累起来的。看看别人的管理团队经验,从中更好的学习。下面跟大家说说团队管理经验分享。团队管理经验分享1一、分配任务的时候,一定要具体通知到特定的人如果只是发在群里周知一下,可能没有人有积极性去做这个事情,因为一个团队里面,大概率不是所有人都积极接受工作挑战。二、不要轻易的和你的上级老板沟通手

  团队管理经验分享

  团队管理经验分享。大部分的工作者都是从低做起,一直往上爬,爬上管理层的这个位置。经验都是从零积累起来的。看看别人的管理团队经验,从中更好的学习。下面跟大家说说团队管理经验分享。

  团队管理经验分享1  一、分配任务的时候,一定要具体通知到特定的人

  如果只是发在群里周知一下,可能没有人有积极性去做这个事情,因为一个团队里面,大概率不是所有人都积极接受工作挑战。

  二、不要轻易的和你的上级老板沟通手下哪个员工不给力

  不能因为一次表现不好,或者出了线上事故,就和老板沟通这个员工不行,因为这会影响这名员工的绩效考核,应该慎重再慎重,没有人不犯错,也不怕犯错,犯错之后,应该再给予机会观察一段时间, 如果实在不行的话,再找老板和HR沟通优化问题。

  三、抓大放小,把握几个关键节点,事半功倍

  不用跟进开发过程中的每个细节,但有几个关键节点,一定要做到!!

  1、需求评审时,做到判断需求的合理性和可行性

  2、出技术方案时,做到了解其中的实现方法、实现成本、风险及收益

  3、需求提测前,一定要走查,发现问题还有时间在测试阶段修正

  4、需求上线后,一定要验证线上效果,定期收集线上数据,分析项目的业务价值

  四、带头发起技术分享

  对内:带头做技术分享,培养团队的技术氛围

  对外:输出技术文章,帮助团队建立技术影响力

  五、每日站会

  每天都要对前一天的工作进行复盘,一方面是保证大家的工作产出,避免摸鱼,另一方面可以及时了解到大家在工作中遇到的问题,及时给出解决方案。

  六、因人制宜

  对于团队中喜欢挑战的人,就需要不断给予更高难度的工作任务,激发他的潜力和工作热情,一旦从工作中获得了成就感和认可,也就对团队有了归属感。

  对于工作经验或者工作能力不突出的团队成员,可以给予easy和middle级别的任务,不断积累经验,结合他的工作动机,看是否需要给予更高级别的挑战。

  一个团队一定是有梯度的,但是这个梯度不是固化的,随着工作经验的积累和团队leader的培养,是有可能从一个小萌新成长为团队重量级人物的。

  七、每周五下班前分配好下周的工作

  因为我们团队规定每周五下午六点半之前提交周报,周报包含本周工作和下周计划,收齐周报后,结合团队成员自己的下周规划,以及需求池,分配好下周的工作任务。

  如果到周一再分配,那大家可能因为没有明确工作计划,周一上午就浪费过去了。

  八、控制技术项目的资源投入比例

  如果你的团队不是专门的基础架构组,那就需要控制纯技术项目的人力占比,一般不会超过20%,比如你的团队有10个人,那么最多只能投入2个人力focus在纯粹的技术项目上,超过这个比例的话,一般会影响业务项目的进度。

  但也不能一点都不投入资源在技术项目上,因为技术项目一般是为了提升研发效能服务的,业务在快速奔跑,一边开飞机一边换发动机,怎么保证不坠机,就是团队要有技术功底。

  九、经常和团队同步整体规划

  我一般以月为单位,和团队同步整体规划,选在周会上,大概花10-20分钟左右的时间,跟团队成员说一下近期的规划,让团队成员有个方向感,而不是只埋头做眼前的事情,对团队发展没有参与感。

  说到参与感,最近在研究怎么做团队共创,还没有实践,等执行完有结果再分享出来。

  最近经常和CTO一起开会,从大佬身上学到很多,比如沟通技巧,经常会有这样一个场景:

  大佬和你聊天的时候会抛出一个topic,然后问你的看法,等你发表完意见之后,他会再讲一讲他的看法和方案,也就是说在问你之前,其实他自己已经有方案了,那为什么还要问你呢?我想这就是参与感的培养,这个沟通技巧也可以应用到日常和团队小伙伴的沟通上。

  我们不应该直接地告诉下属该怎么做,而是通过引导他有自己的思考,然后经过和他的讨论,最终完成一个方案的制定,这会让团队成员的成就感和参与感翻倍,从而执行起来就更有效率。

  十、带核心组员参加需求分析阶段

  一般一个需求落地有这样几个阶段:需求分析、需求评审、开发、测试、上线。很长一段时间我让组员参与的是需求评审以及之后的几个阶段,但是我发现让组员只参与评审,对需求的来龙去脉理解是不透彻的,所以最好在分析阶段就把核心的组员叫上,一方面是让他们更了解业务,有利于梯度培养,一方面是对需求了解更多之后,在开发阶段才不容易出问题,而且也要让大家珍惜每次需求分析和评审的机会,因为这是开发同学能够了解业务最直接的机会了,要积极参与到需求的分析思考中去。

  十一、复杂些的项目,一定要老带新一起做

  如果是有技术难度的项目,需要老带新一起做,如果丢给新人去做,大概率项目会有延期风险,而且新人一般都急于表现自己的工作能力,不到最后一刻,不愿意承认自己的能力不足以承担整个项目,常常会出现项目马上要上线了,新人才迫不得已告诉你自己搞不定了,有延期风险,这种情况也可以理解,所以我们要从战术上避免类似现象出现,那就是复杂项目,有条件的情况下,搭配一个有经验的老手,带着新人一起做,这样新人的压力也会小一些,项目的风险一般也在可控范围内。

  十二、不要轻易给下属画饼给承诺

  除非你有信心能实现承诺,否则不要轻易给下属画大饼给承诺,因为一旦承诺不能兑现,会对好不容易建立起的信任关系有个毁灭性的打击,如果你画大饼是为了激励员工,那我建议你换其他方式。

  十三、技术团队KPI如何做

  技术团队的KPI来自两部分:1、 快速支持响应业务需求 2、 团队技术基建。

  如果只停留在业务需求迭代上,团队价值很难突出,所以除了支撑业务需求之外,团队基建也要跟上,只有团队有更多的能力积累,能解决更大的问题时,价值才能体现出来。

  十四、让员工能把事做好,除了激励,还有优秀的团队

  薪酬激励是一种手段,还有一个因素也能让员工更热爱工作,那就是优秀的团队,一个是在招聘的时候,要招优秀的成年人,注意,这里的成年人重点指心态,因为我发现即便是工作了好几年的人,也有很多心态不成熟的。另一个就是人员优化,这是一个很沉重的命题,但也是职业生涯中需要面对的问题。

  团队管理经验分享2  一、新手阶段:3人团队

  第一次管理团队,严格来说是在实习阶段,公司总人数10000+。

  或许是求学阶段就一直有班级管理、社团管理的经验,所以在实习和工作期间也较早的担当起了管理的职责。

  在这家公司管理一个3人的小团队,一个UI,一个前端,一个没有多少产品设计经验的后台转产品的产品新手,加上我(一个近两年经验的产品leader)。

  实事求是,当时年纪轻,能够在实习阶段参与管理,主要还是感谢领导提携和信任,感谢后来都当上副总的两位大哥的支持。

  虽然个人干劲足,能够超质量完成所负责的工作,但是对于工作阶段的团队管理,确实没有什么经验。

  所用的主要还是在学校管理班级和社团那一套,稍微加上一些从书里读到的一些团队管理的理论,期间踩了很多坑,也有很多感悟,现在回头看来真的能感觉到当时的稚嫩。

  1、 思维转变的重要性

  刚开始接受管理职能,其实会有些不适应,虽然笔者在校期间已有管理经验,但是工作中确实不太一样。

  工作上,更讲究能力优势和为人处世。

  在接受这个管理职能前,工作中笔者一直都是单枪匹马,做好自己的本职工作,毕竟当时还只是一名实习生。虽然那时候工作能力上已经具备甚至超越了部分毕业一两年的同事,但是整个人都是踏实做好本职工作的心态。

  这样的心态,导致笔者开始一段时间,都不太适应去管理团队的'其它成员(或者说任务分配吧)。认为彼此就是一个小团队,认为大家把事情做好,没有谁安排谁的必要。

  但是这样的心态,导致后来的工作出现了一些状况。

  比如团队里有的成员,一旦工作完成了,没有人安排,就进入闲置状态,或者有的成员(当时另外的那个产品大哥)需求没沟通清楚,确认阶段出现了问题。

  所以最后领导安排给我解决,我解决过程中,只顾着自己把事情做好,却忘记了作为管理者最重要的一点:就是教会其他人解决问题的能力。

  这样大家会一起成长,团队的合力才更大,你的领导力和同事向心力才更强,可当时确实没考虑到!(还是太年轻)

  所以,对于刚接触管理职能的新手来说,个人思维和管理思维的转变特别关键。

  2、 3人团的管理策略

  3个人的小团队,算是一个最小单位的作战小组吧,我当时管理的经验就是:短平快的交流和协作。

  无论是任务分工,进度规划,工作交流,都一定要缩短交流、协作路径,足够扁平化的管理(除了做决策,平时大家并没有上下级之分)。

  减少开会,加强快节奏的直接沟通,可保持高效的作战状态!

  二、上一阶段:8人团队

  笔者第二阶段的团队管理,管理人数8人,公司总人数100左右。

  虽然有了第一次团队管理经验,但是严格来说,第一次的团队管理,仅仅是一次“新手村”的锻炼罢了,基本就是靠笔者自己的理解和不断的试错。

  8人团队的管理,对我来说,是个不小的挑战,也是一次不错的机会。

  在这里,很感激信任我的总监(一位气质实力俱佳的职场精英),感激她对我的认可和信任,感激她对我工作的鼓励与支持!

  这个8人的小团队,我作为Leader,其他包括一个UI,一个新媒体编辑,一个小程序研发,一个IOS开发,一个Android开发,两个后台,一个运营人员。

  在这个团队里,因为有了之前一些粗浅的管理经验,自己对各端的工作职能和相关技术都有了更深的了解和理解,所以我的团队管理能力也得到了更大的发挥空间。

  1、 流程控制的重要性

  笔者认为这个阶段流程控制最重要,当然这只是个人看法和感受。

  这里讲到的流程控制,指的是对产品流程中每个阶段目标和完成质量的把控,每个端口工作内容的规划和饱和度管控。

  这样描述,是不是感觉到其实并不简单,而且当中的重要性,应该不言而喻了吧。因为既包含了对产品各阶段的管控,也包含了对团队人员的管理。

  作为团队的管理者,你需要对成员负责;作为产品或项目的管理者,你需要对产品或项目负责。

  在这个8人的小团队中,真正让我感受到了,麻雀虽小,五脏俱全。

  整个团队,就是一个完整的互联网产品线的研发团队。

  角色层面:包含了产品,设计,研发,运营;职能层面,包含了设计,新媒体编辑,移动端研发,小程序研发,后台研发,运营等岗位。所以,做好流程控制,你就需要对每个岗位做好工作安排,包含工作内容,进度安排,交付目标,质量管控,工作的饱和度(包含工作任务,学习任务等)等。

  一个良好的,伸展性强的流程控制,在应对紧急突发事件时,才能较为自如的应对。

  2、 8人团的管理策略

  8个人的小团队,算是一个完整产品线的最小作战单元。

  管理这样的团队,对于管理者来说,相比压力与挑战,对自身能力的锻炼反而是难得的机会。

  管理这样的团队,笔者总结的策略如下:

  少决策:作为管理者,也就是决策者,在这样的团队里,少做决策不是说减少决策更不是不做决策,而是要珍视自己每一次决策的机会,尽量保障决策出,必有顺利的执行和良好的结果反馈。少做大决策,多做小决策:做大决策需要考虑更多,更长远,耗费的时间和人力也更多,承担的责任和风险也更大,所以,大决策要精简;做小决策,讲究高效和短期成效,因为小的决策基本都是对工作进程的小调整(临时任务等),讲究迅速响应,快速见效果。每天一小结,每周一大结:团队管理中,团队工作总结和个人工作总结是非常有必要的。团队成员每天工作前,做个人晨会总结,目的是成员清晰对过去工作的反思和对当天新工作的安排,管理者也能清晰知道成员的工作进展和个人对工作进度的把控情况;每周一次周总结,团队一周的工作进展和下一周的计划与安排;这样能够从较紧凑的,让每个成员和管理者都能清楚工作的内容和进展。不定期团建:团建很有必要,既能增进成员间的感情,也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来,适当放松。保障张弛有度,团队才能维持长期的战斗力。项目管理:一个8人的完整产品线团队,有必要进行项目管理,不管是通过微软系的软件进行管理,还是通过一些现成的第三方项目管理软件进行管理,目的都是通过将工作任务按照到人到事到天/时的方式进行有记录可追溯的管控。

  三、当前阶段:15人团队

  笔者当前阶段的团队管理,管理人数15人,可以说是企业内部小型团队的高配版了,公司总人数500+。

  严格来说是12人,因为其中3人是临时征调进来的。

  这次团队管理15人,横跨三条产品线,人员分配为:4人、5人、6人。

  对我来说,多产品线的管理,比单产品线管理复杂许多,加上团队人数也达到了15人,真的是不小的挑战,当然更是一次不错的机会。

  在这里,很感激信任我的CTO,感激支持我工作的各部门领导,感激各位技术组长对我工作的支持。

  在这个团队里,因为有了之前积累的一些管理经验,所以我在这种跨多条产品线的团队管理中也算是有所凭仗。

  1、 项目管理的重要性

  笔者认为多产品线的管理,项目管理最重要,当然这只是个人看法和感受。

  项目管理对每个阶段的团队管理都很重要,但在跨产品线的团队管理中,我认为项目管理是比其它更重要的关键环节。

  在单条产品线的时候,因为团队都集中在同一个目标中,所以项目管理内容相对清晰,可以简单的描述为:单线管理。

  然而多产品线的管理,项目管理涉及多个项目团队,对于这样的多线管理,项目管理相对复杂些,对于进度、风险的把控则显得尤为重要。

  2、 15人团的管理策略

  15个人的团队,算是一个高配版的多线作战团队。管理这样的跨产品线团队,压力不小,对各方面能力的提升也很大。

  管理这样的团队,笔者总结的策略如下:

  学会放权:多线管理,一定要在每一条线发展一个分线负责人,让其协助管理分线工作,和他们成为朋友,让彼此都认可对方的能力,共同推进各产品线工作。定期跟进:跟进每条线的任务和进度,项目管理软件的使用,能够极大程度的帮助管理者进行项目管理。管理组总结:管理者们(多线管理者和分线管理者),定期开会总结,总结工作中的问题,成员的情况等。全员总结:定期全员总结,重点关注团队一线成员对于自身工作的认识,和思考,以及可能存在的问题。定期分享:分享内容包括技术分享,产品建设思路分享,成员日常心得和体会等。不定期团建:团建很有必要,既能增进成员间的感情,也能让繁忙工作中的团队短暂的抽离出来,适当放松。保障张弛有度,团队才能维持长期的战斗力。

  四、总结

  笔者分三个部分介绍了自身在三个阶段,三种体量的团队中,担当管理者的经验,仅做交流用,没有高大上的理论或套路,只是笔者实际的体会和经验。

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